フィットネスFC運営​（30 店舗弱）​── 退職意向から​始まった​人事制度改革、​「ダメ出し」ではなく​「使う​前提」の​議論へ

困っていた​こと

ピラティス部門の​店舗責任者​（GM）​8 名の​うち 5 名程度に退職の​意向が​ありました。​現場ヒアリングで​見えた​主因は、​待遇​その​ものではなく​**​「評価されていない」​「自分が​何を​すべきか​分からない」**──評価・報酬制度の​不明確さでした。

やった​こと

制度を​場当たりで​直すのではなく、KGI​（経営目標）​→ KPI → 役割・権限 → KAI​（行動指標）​→ 評価 → 報酬 → 教育の​順で​一気通貫に​設計し直しました。

要に​なったのは、​GM が​参加するワークショップ全 ​5 回です。​経営の​論理と​現場の​論理の​ズレを​言語化して​擦り合わせ、​人件費率のような現場が​コントロールできない​結果​指標ではなく、現場が​動かせる​行動（​何人で​運営するか​等）を​指標に​する​方​向へ​転換しました。​社長合意の​ 54 の​行動指標​（KAI）が​制度の​基軸に​なっています。

変わった​こと

ワークショップの​実施報告に、​現場の​言葉が​残っています。

「今回は​『ダメ出し』ではなく、​『使う​前提で​良くしていく』議論が​できました」

制度の​器も​変わりました。​デジタルイノベーション室​（DI 室）と​人事部を​新設し、​それぞれに​ミッションと​ 3 ヵ年ロードマップを​策定。​匿名相談窓口の​設置、​社内コミュニケーション改善まで​展開しています。

制度は​評価を​報酬に​反映させない​トライアル期間を​挟む段階導入で、​現場が​新しい​指標に​慣れてから​本格稼働させる​設計です。