調剤薬局グループ​（18 店舗）​── 7 職種 16 等級、​「測る」と​「育てる」を​つなぐ​人事制度を​作る

困っていた​こと

人事制度​（等級・評価・報酬）が​未整備でした。​とくに​薬剤師と​事務職ではキャリアパスの​形が​まったく​違います。​事務職は​ management の​ポストが​少なく、​給与を​上げる​手段が​限られる​──この​構造に​経営が​悩んでいました。

やった​こと

指標を​ 3 階建てで​整理しました。​結果​（KGI）​→ 先行指標​（KPI）​→ 日々の​行動​（KAI）。​さらに​調剤過誤ゼロのような​「そも​そもの​前提条件」を​別枠で​置き、​成果の​指標と​安全の​基準が​混ざらないように​しています。

制度の​骨格は​ 7 職種 16 等級の​役割分担表と、​評価 3 軸​（情意/能力/業績）、​レベル 1〜5 の​スキルチェック。​「測る」仕組みと​「育てる」仕組みを​同じ​表の​上で​接続しました。

設計の​過程では、​現場ヒアリングの​やり方​自体も​作り直しています。​ゼロベースの​質問では​答えられないと​分かり、仕組み/スキル/行動量の​ 3 軸 + 選択式の​ヒアリングシートを​開発。​「仮の​上に​仮で​計算すると​リアリティを​欠く」と​いう​現場の​声を​受けて、​自由記述も​許容する​運用に​転換しました。

変わった​こと

構想フェーズ 9 ヶ月で、​KGI ツリー・KPI ツリー・​行動指標の​候補・役割/権限マトリクスと​いう経営の​設計資産が​揃い、​いつでも​呼び出せる​状態に​なりました。

導入は​慎重に​進めています。​最初の​ 1 年は評価を​報酬・昇進に​反映させない​トライアル期間。​現場が​新しい​物差しに​慣れてから、​本格稼働させる​設計です。​制度は​作って​終わりではなく、​毎年​見直す前提──「作り方・​使い方を​経営陣が​理解し、​自走できるようになる​こと」が​目的だからです。